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数字化转型:疫后的升级“密码”

新摘商业评论 2020-7-20 18:21 51人围观 大公司

对企业而言,只有依托数字化的线上模式,实现线上线下的双重恢复,才能从根本上提高企业自身的“自愈力”,以顺利熬过这场疫情寒冬。

撰文|皮爷

出品|新摘商业评论


对居住在上海浦东新区的人们来说,五角场合生汇似乎没有了之前的熟悉感。

人们的陌生感知来自于商场内的景况。和之前熙熙攘攘的购物景象不同的是,如今这个来上海必打卡的网红商场显得略微有些“空旷”。

疫情冲击下,谁都很难成功躲开炮火的轰击。更具代表性的一组数字是,在疫情期间,全国典型购物中心总体掉铺率为21.10%,同比2019年下半年上升5.4个百分点,已超越行业掉铺警戒线20%。

这是一场突如其来的“战役”,被迫停工停产、市场需求萎缩、供应链断裂等生存危机接踵而至……波及的不只是肉眼看得到的消费市场,更有背后的行业市场。

可以理解为,相较于C端消费市场的复苏,B端生产运营市场的稳定更加重要,因为倘若没有后者的承载,前者的“康复曲线”很难顺利延展。而最新的一组数据显示,自从2020年初以来,全国注销的企业数量已超过80万家。

对企业而言,“死亡点”清晰可见。即它们既要熬过疫情期间关门歇业的寒冰期,更要在保证在漫长的复工潮中自我造血,尽全力生存下来。

数字化转型保持“生机”的唯一答案。对企业而言,也只有依托数字化的线上模式,实现线上线下的双重恢复,才能从根本上提高企业自身的“自愈力”,以顺利熬过这场疫情寒冬。


一/自愈钥匙:数字升级

“实在是撑不下去了。”在山东东营,从事IT产品行业的王刚告诉产业家。

细节被先后披露出来。“本身疫情期间,线下无法开张就给我们带来不小的损失。”他解释道,“现在即使复工了,因为上游的的产能受限,使得我们这个行业步伐延后30%都不止。”

在全中国,像王刚这样的企业不胜枚举。对于构成中国经济“毛细血管”的众多中小企业而言,相较于疫情时期的“0开张”,疫情后复工面对的一道道难题不亚于前者。

复工考题的关键点在“通”。即企业必须要参与到足够稳定的产业链中,依托充沛的上游资源和畅通的下游通路,来恢复产品的健康运转模式,进而提高“自愈力”。

这并不是一件容易的事。

单就上游环节来看,“一般中小企业平常就一个供货商,断货了他们根本没办法去找到上游的产品厂家,而且由于单量比较小,上游厂家也不会接受这种单子。”一位行业人士向产业家解释。

可以理解为,从某种程度来看,疫情恰成了供应链空间连接的阻断器。

在疫情的影响下,原有空间内的供应链很多被打断,而小企业供应链的上下游触达范围有限,以至于很难触达更远范围内的供货厂家;从下游的销售口来看,尽管复工的大潮已经兴起,但用户的购买意愿仍然需要较为“长线”的反弹,在传统的运作方式下,大部分企业回血速度堪称艰难。

出路很清晰。只有建立更自由的供应链和更多元的销售渠道,使得市场摆脱传统的供应链受时间和空间影响的现状,才能真正实现“回温”。

数字化显然是这把钥匙。

京东与广东省工信厅就“广东省中小企业服务计划”达成合作

能够感知到的是,一大批“解锁匠”已经出现,京东、腾讯、阿里、华为、……目之所及,各大互联网巨头都亮出了TO B的标签,通过整合自身技术与业务,来全力输出行业解决方案,助力企业转型。

不难看出,从某种角度来说,这场疫情不仅是对传统企业的“进化”选择,更是给互联网巨头们开出的一份能力问卷,互联网巨头要为传统企业提供一场从上至下的数字化“手术”,不仅面向大企业,更覆盖中小企业。

如果说ToC市场验证的是上述巨头们对消费互联网的理解力,那么ToB市场则体现的是它们对于产业底层价值和“赋能”角色的长期布局。

所有人都必须全力以赴。

二/最佳“解锁匠”

一个有足够观察力的问题是,在实施“手术”的互联网巨头中,谁是当下最佳的“解锁匠”?

先来看腾讯,可以说它的风格恰似“集团军”,即以CSIG为核心大脑,通过与不同产业线头部企业的协同,进而产出具备行业通用化的数字化解决方案,以技术为核心触点,结合行业场景产出特定化的数字化赋能方案。

华为则是从云端“下手”。以华为云近期推出“中小企业驰援计划”行动为例,华为的多元化能力更体现在对中小企业的云上助力,即通过自身的硬技术实力,根据企业自身需求来定向扶持,以小成本云化来助力企业实现线上模式的突围。

而京东则是基于电商、物流的理解力,加诸于对To B的行业积淀之上,进而整合成全新的数字化赋能方案,全面输出。

显然,如果说腾讯的“多元化”助力体现在行业,华为的触点专注在云端,那么京东企业业务则是下注于于企业供应链。

例如京东企业业务在疫情期间推出的京东慧采SaaS专属采购平台,以及随后推出的京采云、“新动能计划”等一系列技术产品和数字化解决方案。

拆解来看,慧采SaaS专属采购平台是帮助企业实现采购线上化,京采云则是为企业定制化搭建从需求分析到最后的采购对接全链条的智能化平台,“新动能计划”则更为全面和综合,是为有更多需求的企业提供的一个全面数字化平台,涵盖智能协同管理、智能采购、智能中台三大场景,全方位赋能企业数字化能力。

显然,京东企业业务基于自己对经营、对供应链的长期理解,为企业构建出了更多维度的选择,在助力企业保留存量的同时,创造数字化的增量。

能力对应着成绩。最新的一组数据是,截至2020年6月30日,京东企业业务已经帮助包括联想、美的、小米、三只松鼠等超百个品牌,在企业市场销售额突破亿元,来自IT维保、集成服务、消杀空净等场景的超万家家企业服务合作伙伴,也通过京东企业业务深化拓展企业市场,成为企业客户服务场景的一部分。

足够成熟,足够多元,足够聚焦,这也恰是京东企业业务给出的答卷。

7月9日,京东股价达到65.9美元,市值正式站上千亿美元。

显然,高涨股价印证的利好不仅是被大众熟知的电商、物流、金融业务,更是人们逐渐肯定的京东在行业端打法。

一个细节是,相较于不少巨头从0到1的B端“冷启动”,京东本身就具备足够强的行业市场原生基因,而如今这种基因在疫情的“军事演习”更被凝实成可参考、可执行的行业市场发展“密钥”。

客观来看,如今京东企业业务的角色更等同于“企业综合服务体”。不论是从企业体量维度的出发点,抑或是对于商家不同时期的多维度需求考量,都无不展现出这个ToB玩家的硬核实力。

在今年的全员内部信中,刘强东给京东有这样一个定位,“京东需要深入地思考和定义‘我们是谁’,只有知道了这个问题,公司才会找到存在的价值锚点,才有可能实现从“大”到“伟大”的蜕变。”

明确定位,明晰打法,明了长期价值。

有理由相信,在风起云涌的To B市场,京东企业业务能给我们带来更多的惊喜和期待。



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