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经营公司的秘诀,其实只有两件事

admin 2019-3-21 18:46 148人围观 资讯

 经营公司的秘诀,其实只有两件事

(图片来源:摄图网)

本文转载自陈向东(ID:larry_chen_)

公司靠什么存活?答案是唯一的:利润。

不能创造利润的公司,就没有在市场上长期立足的资格,短时间内也许可以靠烧钱来维持,但迟早会被市场所淘汰。

那么公司利润又从何而来呢,简而言之就是:利润等于收入减去成本。公司收入的来源,只能是销售;公司成本的构成,则是各个方面的花费。

所以说,经营一家公司看似纷繁复杂千头万绪,但从本质上来说,其实只有两件事:销售最大化,费用最小化。

这是最基本的商业逻辑,特别简单而直观。最先明确提出这个观点的,是稻盛和夫,多年前我第一次读到这句话时,醍醐灌顶,如遭雷击。

如何实现销售最大化,办法千千万,核心只一条:公司人员从上至下都要具备强烈的销售意识,不管你是不是销售人员,都要在潜意识里为销售服务。

这并不是要求后勤人员也要冲到一线去接单,公司高管也要每天去回访客户,虽然有些公司是有这样的岗位体验硬性要求,但那也只是偶尔为之,不会要求大家天天如此。重点在于意识,就是说公司里的每一个人,都要时刻具备销售意识。

在我的印象里,销售意识登峰造极的,是阿里人。

有一次我参加某项活动,偶遇一位淘宝网的高管,初次见面,于是我们彼此打招呼闲聊几句。可就在这短短几分钟的闲聊中,对方至少有三次在明里暗里向我推荐淘宝。关键问题是,对方显得特别自然,完全不是有意为之。

淘宝人的销售意识这么强,他们能在每年的“双11”“双12”创造销售奇迹,就完全可以解释了。

那如何做到销售最大化呢,除了以客户为中心,一个一个死磕客户外,并无捷径可走。

以前在一本商业杂志上看到过一个啤酒销售员的事迹。他在接受某个区域的啤酒销售工作后,就展开了仔细的工作。挨家挨户地走访了这个区域里的每一家餐馆、饭店、商店、大小超市等所有的啤酒消费场地,并画了一张详细的分布图。

然后,他设计出最节省时间的巡视路线,每天按照这个路线走一遍,向餐馆老板、饭店主管、商店店主、超市进货员等人推荐公司的啤酒,采取不同的方式说服对方。别人不待见他,爱理不理的,他也不生气,甚至还乐呵呵地帮别人干点活儿。

第一天,没人买他的账;第二天,还是没人买他的账;第三天,依然没人买他的账;第四天,别人甚至开始嫌他烦……整整一周,他的销量都是零。说起来也好理解,毕竟别人那里有现成的啤酒可以卖,已经成为习惯了,而习惯是很难改变的。

但是他没有放弃,依然坚持每天走一遍,风雨无阻,节假日不休。终于,大家开始慢慢注意到他的存在,注意到他随身携带的啤酒了。小餐馆和小商店首先表示愿意试试,大饭店和大超市表示可以考虑考虑。

三个月之后,大部分餐馆和商店里,都摆上了他负责销售的啤酒。一年以后,大饭店和大超市里,也出现了同样的景象。渐渐地,该啤酒成了该区域销量最大的啤酒,他也成了公司的销售英雄。

一个优秀的销售人员,也许学历不高,也许背景不好,但其对公司的贡献无疑是巨大的。稻盛和夫就曾经说过,“一线销售人员所付出的努力不亚于公司的任何人。”

要想把公司经营好,就一定要把销售工作重视起来。有些人却认为销售是很低端的工作,上不了台面,谁都可以干,远远没有其他工作重要。

错!其实对于公司而言,销售是最重要的工作。

没有销售,谈什么收入;没有收入,谈什么利润;没有利润,谈什么明天;没有明天,Who are you?

谈完销售的事,就该谈谈费用了。

费用要想做到最小化,管理者心里就得有一本“明白账”,条条款款,清清楚楚。可惜,不少管理者心里装的却是一本“糊涂账”,乱七八糟,毫无眉目。

总体上来说,费用和销售是一个属性,都需要借助集体的力量来达成,需要公司里的每一个人,尤其是各级管理者,有较强的成本控制意识。而且管理层级越高,成本意识就应该越强。

高管们大多有一个习惯,在跟手下的中基层管理者谈工作时,特别喜欢问一些数据。比如你们这个月销量是多少?跟去年相比怎么样?部门花费是多少?回馈客户用了多少钱……等等。

一个合格的管理者,对这些情况应该是了如指掌的,因为这就是你负责的工作。一旦在回答中出现了大概、也许、好像、差不多、貌似等这样的词汇,那么你在领导心里的得分就一定不会高,这说明你对这些细节不清楚。如果你连这些费用细节都搞得不清楚,其他方面也很难做得很出色。

要控制好费用,也没有什么诀窍,细致用心而已。

现在的公司,但凡有点规模的,就会有财务报表,里面就有关于销售和费用的一切明细,并不需要你亲自动手去手动统计。管理者要做的就是仔细看这些报表,从中找出可以改进的地方。如果连现成的表格都懒得看,还谈什么“把工作做好”的大话。

比如,当你看到某个板块的费用比以往增加了,就需要找出是什么原因造成的,有没有可能降低一些?再比如,当你注意到某个板块的费用降低了,就要挖掘出背后的理由,有没有可能推广到其他板块上去?说白了,这都是眼睛上的活儿,多看看多想想多问问,多走心多用脑,费用就应该能得到有效的控制。

基层员工也是一样,在平时的工作中,能节省的就一定要节省。你节省下来的每一分钱,其实都是利润。公司的利润多了,你的收入才有可能会水涨船高,这是显而易见的事情。

需要特别强调的是,控制费用,并不是要缩减员工的工资和福利。

在公司的所有费用里,人力费用可能是费用占比很大的一块,尤其是对于劳动密集型公司而言。但是,管理者一定要清楚,不能以工资数值来衡量人力费用,而是应该以投入产出比来衡量。

举个例子。员工甲,月薪3000元,每月为公司贡献的产值约2000元。员工乙,月薪9000元,每月为公司贡献的产值约15000元。谁的费用更高?

如果只是从数值上来看,员工乙就太“贵”了,一个人吃三个人的饭。可是从投入产出比上来看,员工甲才是惹不起的大爷,他贡献的产值是负数,公司里只要多一些像甲这样的人,用不了多久就要关门大吉了。

所以我一直主张,“开掉公司最贵的人”。这里的“贵”,指的就是投入产出比为负数的人,而不是那些工资高的人。工资高的人,往往是最便宜的人。一家公司如果有一群像员工乙那样的人,一定是蓬勃向上,前途无量。

总而言之,要明白一个道理,术的背后都是道。

运营一家公司,一定是很忙的,要处理各种各样的事情,书面语叫做日理万机,口头语叫做忙死了。可是从本质上来说,基本上都是在忙两件事:想办法把销售做上去,想办法把费用降下来。

如果全公司的人,都能以“销售最大化,费用最小化”为行动指南,并贯彻到每天的实际工作中去,那么公司在运营方面就一定不会出现太大的问题,公司的盈利状况也会得到改善。


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